Idea to Market mit SAP PPM
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Idea to Market mit SAP PPM unter S/4HANA
Eine neue Produktidee entsteht im Vertrieb, in der Entwicklung oder im Gespräch mit einem Kunden. Der Bedarf scheint klar. Erste technische Ansätze liegen vor. Dann beginnt die Abstimmung: Wer bewertet das Vorhaben? Welche Entwicklungskosten sind zu erwarten? Hat die Konstruktion überhaupt Kapazitäten? Und passt der gewünschte Einführungstermin zu den bereits laufenden Projekten?
In vielen Unternehmen verteilen sich die Antworten auf Präsentationen, Excel-Listen und einzelne Projektpläne. Das funktioniert, solange wenige Vorhaben parallel laufen. Bei einem größeren Entwicklungsportfolio wird es schwierig, Prioritäten und Ressourcen übergreifend abzustimmen.
SAP Portfolio and Project Management, kurz SAP PPM, verbindet die Bewertung von Vorhaben mit ihrer operativen Planung. Im Idea-to-Market-Prozess begleitet es damit die Entscheidungen und Projektaktivitäten auf dem Weg von der Produktidee zur Markteinführung.
Wie gut dieser Prozess funktioniert, hängt davon ab, wie Portfolioentscheidungen, Entwicklungsarbeit und die nachfolgenden Geschäftsprozesse zusammengeführt werden.
Wir unterstützen Unternehmen bei der Gestaltung ihrer PPM-Prozesse auf Basis von SAP S/4HANA. Gemeinsam betrachten wir die Verbindung von Portfolioplanung, Projektsteuerung, Ressourcenmanagement sowie Kosten- und Budgetplanung.
Ein typisches Szenario aus dem Maschinenbau
Als Beispiel lässt sich ein Maschinenbauer betrachten, der eine neue Antriebseinheit entwickeln möchte. Parallel laufen eine kundenspezifische Maschinenvariante und die Überarbeitung einer bestehenden Baugruppe.
Alle drei Vorhaben benötigen Kapazitäten aus Konstruktion und Versuch.
Für die neue Antriebseinheit werden zunächst Marktbedarf, technische Risiken und erwartete Entwicklungskosten bewertet. Das Portfoliomanagement prüft anschließend, wie sich das Vorhaben in die laufende Planung einfügt.
Dabei zeigt sich, dass die vorgesehenen Versuchszeiträume bereits durch die anderen Projekte belegt sind.
>> Die Verantwortlichen müssen nun entscheiden, ob der Projektstart verschoben, eine externe Prüfleistung beauftragt oder ein anderes Vorhaben zurückgestellt wird. Nach der Entscheidung werden Termine und Kostenplanung entsprechend angepasst.
Im weiteren Verlauf verändert ein Versuchsergebnis den Entwicklungsumfang. Die Projektleitung bewertet den zusätzlichen Aufwand und legt die Auswirkungen auf Budget und Einführungstermin zur erneuten Entscheidung vor.
An diesem Ablauf wird deutlich, welche Informationen zwischen Projekt und Portfolio zurückfließen müssen. Die ursprüngliche Priorisierung bleibt während der Umsetzung überprüfbar.
In der Prozessindustrie bestimmen Rezeptur und Versuch den Ablauf
Bei einem Chemie-, Kosmetik- oder Lebensmittelunternehmen stehen andere Entwicklungsergebnisse im Mittelpunkt als im Maschinenbau.
Ein neues Produkt durchläuft beispielsweise Formulierungsentwicklung, Laborversuche, Stabilitätsprüfungen, Scale-up und Produktionsversuche. Rohstoffverfügbarkeit, Qualität und regulatorische Anforderungen beeinflussen den weiteren Verlauf.
Für solche Vorhaben müssen Projektvorlagen und Entscheidungspunkte passend gestaltet werden.
Eine Phase kann etwa erst abgeschlossen werden, wenn die vereinbarten Versuchsergebnisse vorliegen. Vor dem nächsten Schritt ist zu bewerten, ob sich die Rezeptur unter Produktionsbedingungen herstellen lässt oder zusätzliche Rohstoffe geprüft werden müssen.
Die zugehörigen Entwicklungsdaten bleiben in den dafür vorgesehenen Anwendungen, etwa SAP Recipe Development, Qualitätsmanagement oder den eingesetzten Labor- und Spezifikationssystemen. Im Projektprozess muss feststehen, welche Ergebnisse benötigt werden und wie die Verantwortlichen darauf zugreifen.
Eine Projektstruktur sollte deshalb aus den tatsächlichen Entwicklungsabläufen der jeweiligen Branche entstehen.
Aus einer Produktidee wird ein bewertbares Vorhaben
Am Anfang einer Entwicklung stehen oft unvollständige Informationen. Der Vertrieb kennt die Kundenanforderung. Die Entwicklung kann den technischen Aufwand grob einschätzen. Eine belastbare Kostenplanung liegt noch nicht vor.
Für eine erste Bewertung reicht das häufig aus. Voraussetzung ist, dass die vorhandenen Informationen strukturiert erfasst und ihre Unsicherheiten erkennbar bleiben.
In SAP PPM können Projektvorschläge und Produktvorhaben als Portfolioelemente angelegt werden. Dort lassen sich unter anderem erwartete Entwicklungskosten, Termine, Risiken und technische, beziehungsweise wirtschaftliche Erfolgsaussichten hinterlegen. Vorlagen unterstützen eine einheitliche Erfassung.
Ein sinnvoller Einstieg wäre beispielsweise eine standardisierte Bewertung neuer Produktanfragen. Wer einen Vorschlag einreicht, beschreibt den Anwendungsfall, den erwarteten Kundennutzen und die wesentlichen technischen Herausforderungen. Die zuständigen Fachbereiche ergänzen ihre Einschätzung.
So erhält die nächste Entscheidung eine nachvollziehbare Grundlage. Gleichzeitig bleibt sichtbar, welche Annahmen noch geprüft werden müssen.
Projekt Priorisierung braucht nachvollziehbare Kriterien
Eine neue Produktplattform, eine kundenspezifische Variante und die Überarbeitung eines Bestandsprodukts stellen unterschiedliche Anforderungen. Alle drei Vorhaben können sinnvoll sein. Trotzdem lassen sie sich möglicherweise nicht gleichzeitig umsetzen.
Für den Vergleich bietet SAP PPM Fragebögen und Scoring-Modelle. Bewertungskriterien lassen sich gewichten und für die Priorisierung von Portfolioelementen heranziehen.
Die Auswahl der Kriterien verdient dabei besondere Aufmerksamkeit. Ein hoher erwarteter Umsatz allein sagt wenig darüber aus, wie attraktiv ein Vorhaben tatsächlich ist. Entwicklungsrisiko, strategischer Beitrag oder verfügbare Kompetenzen können die Entscheidung wesentlich verändern.
Auch die Gewichtung sollte zum Vorhaben passen. Bei einer neuen Technologie ist die technische Unsicherheit oft höher als bei einer Produktvariante auf einer bestehenden Plattform. Für eine verpflichtende Produktanpassung gelten wiederum andere Entscheidungsmaßstäbe als für ein frei wählbares Innovationsprojekt.
Das Bewertungsmodell sollte diese Unterschiede abbilden. Sonst entsteht eine Rangfolge, deren Aussagekraft im nächsten Portfoliomeeting bereits infrage steht.
Kapazitäten entscheiden über den realistischen Projektstart
In der Praxis stehen Prüfer häufig vor einer einfachen Frage: Was genau soll ich an diesem Material prüfen?
SAP QM bildet solche Vorgaben unter anderem über Prüfpläne ab. Darin werden Prüfvorgänge, Prüfmerkmale und die zugehörigen Prüfbedingungen festgelegt. Stammprüfmerkmale, Prüfmethoden, Stichprobenverfahren und Bewertungskataloge unterstützen die Wiederverwendung einheitlicher Vorgaben.
Der Nutzen hängt wesentlich von der Qualität dieser Stammdaten ab.
Ein Merkmal wie „Oberfläche in Ordnung“ kann für unterschiedliche Produkte sehr verschiedene Bedeutungen haben. Ohne klare Prüfmethode, Fehlerbeschreibung oder vereinbarte Bewertungskriterien entstehen unterschiedliche Ergebnisse, obwohl alle Beteiligten dasselbe Merkmal verwenden.
Auch Einheiten, Grenzwerte und Stichprobenumfang müssen eindeutig sein. Wiederkehrende Prüfungen sollten auf abgestimmten Vorgaben beruhen. Produktspezifische Anforderungen benötigen eine kontrollierte Ausprägung.
Für den Übergang in die Serie ist außerdem zu klären, wer die Prüfplanung verantwortet und ab welchem Zeitpunkt ein Plan verwendet werden darf.
Entscheidungspunkte brauchen klare Freigabekriterien
Viele Unternehmen gliedern ihre Produktentwicklung in Phasen, etwa Konzept, Entwicklung, Validierung und Vorbereitung der Markteinführung. An den Übergängen entscheiden Verantwortliche über die Fortführung des Vorhabens.
In SAP PPM lässt sich der geplante Verlauf eines Portfolioelements über Entscheidungspunkte strukturieren. Diese besitzen eigene Statusfolgen sowie Plan-, Prognose- und Isttermine. Auch die Anbindung an Workflows wird über die Konfiguration gestaltet.
Für einen Stage-Gate-Prozess muss außerdem feststehen, welche Informationen zu einer Entscheidung vorliegen sollen.
Vor der Entwicklungsfreigabe können beispielsweise eine Machbarkeitsbewertung und eine aktualisierte Kostenschätzung erforderlich sein. Vor dem Serienanlauf kommen freigegebene Produktunterlagen, abgeschlossene Prüfungen und die Bewertung offener Risiken hinzu.
Ebenso wichtig sind die Verantwortlichkeiten. Wer bereitet die Entscheidung vor? Wer darf freigeben? Wie wird mit Auflagen umgegangen?
Diese Regeln müssen organisatorisch definiert und bei Bedarf technisch umgesetzt werden. Ein gepflegter Gate-Status allein belegt noch nicht, dass sämtliche fachlichen Voraussetzungen erfüllt sind.
Nach der Freigabe beginnt die detaillierte Projektplanung
Mit der Genehmigung eines Vorhabens ändern sich die Anforderungen an die Planung.
>> Jetzt müssen konkrete Arbeitspakete, Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt werden. Die Konstruktion benötigt einen abgestimmten Entwicklungsumfang. Die QM-Abteilung muss die Erprobung der Prototypen terminieren und die benötigten Prüfstände und Mitarbeiter einplanen. Der Einkauf braucht Klarheit darüber, wann Prototypenteile oder neue Komponenten benötigt werden.
Das Project Management innerhalb von SAP PPM unterstützt die Strukturierung in Phasen, Aufgaben und Checklisten. Hinzu kommen Terminplanung, rollenbasierte Ressourcenplanung und Freigabeprozesse für Phasen.
Projektvorlagen können wiederkehrende Abläufe vorbereiten. Für die Entwicklung einer Produktvariante kann eine andere Struktur sinnvoll sein als für eine vollständige Neuentwicklung.
Bei der Gestaltung sollte das Team prüfen, welche Aufgaben tatsächlich wiederkehrend sind und welche nur für einzelne Projekte gelten. Eine überladene Vorlage führt schnell dazu, dass Projektleiter zahlreiche Positionen löschen oder ohne fachliche Prüfung abschließen.
Eine brauchbare Vorlage gibt Orientierung und lässt genug Spielraum für den konkreten Entwicklungsauftrag.
Wie SAP PPM und SAP PS zusammenspielen
Viele Unternehmen steuern Entwicklungsprojekte bereits mit SAP Project System, kurz SAP PS. Dort bestehen Projektdefinitionen, PSP-Strukturen und etablierte Abläufe für die operative Abwicklung.
Diese Strukturen können in eine Portfoliobetrachtung einbezogen werden.
Portfolioelemente lassen sich mit PS-Projekten verknüpfen. Entscheidungspunkte können PSP-Elementen zugeordnet werden. Über das konfigurierte Decision Flow Management lassen sich ausgewählte Attribute und Status zwischen den Objekten synchronisieren.
Für die Zielarchitektur muss feststehen, wo die operative Projektplanung geführt wird und welches Objekt welche Information liefert.
Wird der Projektstatus in mehreren Anwendungen unabhängig gepflegt, entstehen leicht widersprüchliche Aussagen. Ein Vorhaben gilt im Portfolio als freigegeben, während die zuständige Projektleitung noch auf eine Entscheidung wartet.
>> Deshalb gehören Objektzuordnung, Statusabbildung und Datenverantwortung bereits in das Prozessdesign. Die technische Verknüpfung setzt diese Entscheidungen anschließend um.
Entwicklungskosten müssen ins Portfolio zurückfließen
Zu Beginn eines Vorhabens beruhen die Kosten meist auf Schätzungen. Während der Umsetzung kommen detaillierte Planwerte, Bestellungen, interne Leistungen und tatsächlich gebuchte Kosten hinzu.
Für die weitere Steuerung muss erkennbar sein, wie sich diese Werte zum ursprünglichen Business Case verhalten.
Über die FI/CO-Integration können Daten zugeordneter Controlling-Objekte in die Finanzplanung von SAP PPM übernommen werden. Dazu gehören je nach Konfiguration beispielsweise Plankosten, Budget, Obligo und Istkosten. Die Übernahme erfolgt über definierte Zuordnungen und Integrationsläufe.
Das verlangt eine abgestimmte Kostenstruktur. Welche Kosten gehören zum Entwicklungsprojekt? Werden Versuchsmaterial und externe Entwicklungsleistungen berücksichtigt? Wie werden interne Aufwände zugeordnet?
Auch der Aktualisierungsrhythmus muss zum Entscheidungsprozess passen. Für eine monatliche Portfoliobewertung werden andere Anforderungen gestellt als für eine kurzfristige Budgetentscheidung.
>> Sind Herkunft und Stand der Werte klar, lässt sich eine Kostenabweichung fachlich bewerten. Die Beteiligten müssen dann nicht zuerst unterschiedliche Zahlen aus Projektbericht, Controlling und Portfolio erklären.
Projektfortschritt und technischer Produktstand gehören zusammen
Ein Entwicklungsprojekt kann terminlich im Plan liegen, während wichtige technische Unterlagen noch fehlen. Umgekehrt kann die Konstruktion abgeschlossen sein, obwohl Prüfungen oder Freigaben ausstehen.
Für den Idea-to-Market-Prozess müssen deshalb Projektaktivitäten und technische Ergebnisse aufeinander abgestimmt werden.
Eine Aufgabe wie „Konstruktion abschließen“ sollte einen klaren Bezug zum erwarteten Ergebnis haben. Dazu können eine definierte Stückliste, freigegebene Zeichnungen oder ein dokumentierter Entwicklungsstand gehören.
Dabei erfüllen Portfoliofreigabe, Projektphasenfreigabe und technische Produktfreigabe jeweils eine eigene Aufgabe. Die Genehmigung des Entwicklungsbudgets legt beispielsweise noch nicht fest, welcher Zeichnungsstand in der Fertigung verwendet werden darf.
Diese Zusammenhänge sollten für die Beteiligten im Arbeitsablauf erkennbar sein.
Änderungen können eine neue Portfolioentscheidung erfordern
Ein Kunde erweitert die Anforderungen. Eine Komponente fällt aus. Ein Versuch zeigt, dass das gewählte technische Konzept überarbeitet werden muss.
Solche Ereignisse verändern möglicherweise den gesamten Business Case.
Ein zusätzlicher Entwicklungsaufwand lässt sich nicht immer innerhalb der bestehenden Projektplanung auffangen. Auch der geplante Einführungstermin, der Ressourcenbedarf oder die erwartete Wirtschaftlichkeit können sich verschieben.
Deshalb sollte der Prozess festlegen, wann eine Änderung erneut auf Portfolioebene bewertet wird.
Eine zusätzliche Zeichnung erfordert möglicherweise nur eine Anpassung im Arbeitspaket. Eine grundlegende Konzeptänderung kann dagegen eine neue Entscheidung über Budget und Fortführung notwendig machen.
Hilfreich sind vereinbarte Schwellenwerte und Zuständigkeiten. So weiß die Projektleitung, wann sie selbst nachsteuern darf und wann eine erneute Freigabe erforderlich ist.
Die Markteinführung braucht einen abgestimmten Übergang
Kurz vor der geplanten Markteinführung zeigt sich, ob die beteiligten Bereiche denselben Produktstand und dieselben Voraussetzungen zugrunde legen.
Sind die erforderlichen Materialien gepflegt? Liegen die gültigen Produktionsunterlagen vor? Hat der Einkauf die Beschaffung vorbereitet? Sind Prüfanforderungen und offene Compliance-Fragen geklärt?
Solche Aufgaben sollten rechtzeitig im Projekt verankert werden. Für jede Voraussetzung braucht es einen Verantwortlichen, einen Termin und einen prüfbaren Abschluss.
Der Übergang in Produktion und Vertrieb lässt sich so als eigener Abschnitt der Produktentstehung planen. Dabei muss auch geregelt sein, wie verbleibende Aufgaben nach der Einführung weiterbearbeitet werden.
Ein abgeschlossener Entwicklungsauftrag und die tatsächliche Bereitschaft zur Markteinführung können zeitlich auseinanderliegen. Diese Differenz sollte im Projekt sichtbar bleiben.
Was bei bestehenden PPM-Prozessen unter S/4HANA geprüft werden sollte
Wer bereits SAP PPM einsetzt, sollte im Rahmen einer S/4HANA-Transformation die vorhandenen Verbindungen zwischen Portfolio, Projekten und Finanzdaten prüfen.
Dabei geht es um konkrete Abläufe. Welche PS-Projekte sind verknüpft? Welche Finanzwerte werden übernommen? Wie werden Status synchronisiert? Welche Eigenentwicklungen ergänzen Bewertung, Freigabe oder Reporting?
Auch die Zielarchitektur muss feststehen. Release, Betriebsmodell und eingesetzte Komponenten bestimmen den technischen Rahmen für die weitere Ausgestaltung.
Besondere Aufmerksamkeit verdienen kundeneigene Felder, Schnittstellen und Freigabelogiken. Manche bilden weiterhin benötigte Anforderungen ab. Andere sind über Jahre entstanden, obwohl sich der zugrunde liegende Prozess inzwischen verändert hat.
Vor der Übernahme sollte deshalb geprüft werden, welchen fachlichen Zweck die jeweilige Erweiterung heute erfüllt und wie sie zur künftigen Erweiterungsstrategie passt.
Ebenso lohnt sich ein Blick auf die Benutzerführung. Ein gelegentlicher Entscheider benötigt andere Informationen als ein Projektleiter, der täglich Aufgaben, Termine und Ressourcen aktualisiert.
Mit einem realen Entwicklungsvorhaben beginnen
Für die Gestaltung eines Idea-to-Market-Prozesses ist ein konkretes Produktvorhaben ein guter Ausgangspunkt.
Hilfreich ist ein Projekt, bei dem es bereits Abstimmungsprobleme gab. Beispielsweise musste der Serienanlauf verschoben werden, weil Prüfkapazitäten fehlten oder notwendige Freigaben zu spät eingeholt wurden.
>> An diesem Fall lässt sich nachvollziehen, welche Information zu welchem Zeitpunkt gebraucht worden wäre. Wer hätte den Engpass erkennen können? Welche Entscheidung hätte früher getroffen werden müssen? Und wo wurde ein bereits veränderter Termin noch unverändert weiterverwendet?
Daraus ergeben sich Anforderungen an Portfolioelemente, Bewertungskriterien, Projektvorlagen und Integrationen.
Der passende Umfang lässt sich dann gezielt festlegen. Ein Unternehmen kann zunächst die Bewertung neuer Entwicklungsvorhaben vereinheitlichen. Ein anderes muss zuerst Kostenrückmeldungen oder den Übergang zwischen Projektfreigabe und technischer Umsetzung verbessern.
Wir unterstützen Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Idea-to-Market-Prozesse mit SAP PPM unter S/4HANA. Gemeinsam betrachten wir die Verbindung von Portfoliomanagement, Projektplanung, SAP PS und den produktbezogenen Prozessen in Entwicklung und Fertigung.
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